2013년 8월 2일 금요일

성과 측정에 대한 고찰

성과란 무엇인가?

성과... 우리는 성과라는 말은 참 많이 듣습니다. 어떤 조직이든 성과는 꼭 필요한 요소입니다.
성과는 가치를 만들어내는데에 있어서의 상대적 평가의 기준입니다. 조직의 일원이라면 누구나 한번쯤 성과라는 것에 신경을 써보았을 것입니다.
쉽게 이야기하자면 얼마나 일을 잘 했는지에 대한 것! 이 성과가 될 수 있습니다.
이 성과의 특징중에 하나는 절대적으로 상대적 평가로 이우러진다는 것입니다. 절대평가의 성과 측정이라는 것은 들어본 적이 없습니다.

측정을 해야하는 이유

성과를 측정하는 이유? 뭐~ 간단합니다. 두가지 부분으로 나뉘어집니다.

잉여분베

특정 조직이 만들어낸 가치에서 발생한 잉여를 배분함에 있어서 차등을 두어야할 필요가 생기게 마련입니다.
열심히 한 사람에게 더 많은 잉여가 돌아가야하겠죠.

기대에 대한 투자

주어진 일을 너무 잘(상대적으로)했고, 더 많은 기대를 할 수 있는 멤버가 있다면 우리는 투자를 하게 됩니다.
그런 투자를 할 수 있는 멤버를 가려내야할 상황이 발생하게 됩니다. 그런 멤버를 찾기 위해서도 우리는 측정이 필요하게 됩니다.
 자.. 그럼 측정해볼까요? 좋은 측정법이 있나요? 많습니다.
그러나 적응이 잘 되나요? 쉽나요? ㅠㅠ...

측정은 어렵다...

측정은 매우 어렵습니다. 측정을 하고, 측정한 결과를 토대로 각각의 측정 대상자들을 설득아닌 설득을 해야합니다.
보통 이런 설득의 과정에서 불만을 갖게 됩니다.

'내가! 왜! C등급이냐고!!!'
'내가 이렇게 밖에 점수를 못 받은 이유는 뭐지?'

필자는 크고 작은 회사를 많이 경험했었습니다. 큰 회사도 그랬고 작은 회사는 더더욱더 심했죠. 평가에 대한 공정성은 매우 결여되어있습니다.
참고로 IT 기업중에 글로벌한 기업이 없는 이유중에 하나도 바로 이 성과측정에 대한 공정성 결여가 큰 부분을 차지한다고 개인적으로 생각하고 있습니다.
(IT기업에서만의 경험이다보니..)
왜 이런 문제가 발생할까요? 그 문제는 크게 아래와 같습니다.

경영 마인드의 문제

말은 성과위주 경영이라고는 하지만, 그렇지 않은 조직이 매우 많습니다. 일보다는 조직생활에서의 관계 유지가 중요한 회사들 말입니다.
그렇기에 성과 측정! 성과 측정! 이렇게 연초/말에 심각한 표정으로 지리한 회의를 진행하지만 정착이 안되는 이유가 바로 경영자의 마인드가 잘못되어서 입니다.
성과 측정과 측정에 대한 여러가지 방법론의 결정, 그리고 그것에 대한 유지와 정착은 경영자의 역할입니다.
그러나 이 역할 이행은 늘 뒷전이 되게 됩니다. 경영자의 근무 태만이죠.

도메인과 관찰

성과 측정법은 도메인이 맞아야 합니다. 자신의 조직에 대한 특성에 맞는 성과 측정법을 선택해야 합니다. 서비스업인데 제조업에서 사용하는 성과 측정법을 이용하는 경우도 많이 보았습니다.
성과 측정법마다 성과에 대한 기준이 매우 다양합니다. 그런데 이를 고려하지 않고 좋다는 말이나 기사를 듣고 조직에 적응하려하는 무능한 결정들이 이루어집니다.
그리고는 적응 못하는 중간관리자나 말단 작업자들을 훈계하곤 하죠.
적응의 시기에는 관찰도 필요한데 관찰은 거의 이루어지지 않습니다. 오직 속으로 '왜!? 못따라하지? 왜! 못하는거지?' 이러한 '나는 뛰어나게 할 수 있는데 너희들은 왜 못하는거야'의 마인드만 확고해지는 경영자들이 생기게 됩니다. 결국 그들은 정량화된 지표를 통한 측정이 아니라 '이것도 못하는...' 식의 정성적인 측정이 되고, 이는 같이 일하는 많은 조직원들에 대한 선입견이 되어버립니다.

위의 두가지 요소는 모두 조직에서의 결정권자의 역할입니다. 결정권자의 능력과 의지가 없어서는 절대 올바른 성과측정은 존재할 수 없습니다.

말...

매우 말만 많은 회사를 다녀본적이 있나요? 일보다는 말이 중요한 회사는 매우 많습니다.
측정대상자는 측정주체자에게 자신의 성과를 말로 표현하는 회사. 특정 부분에 있어서 기득세력이 있고 당분한 그 기득셰력을 유지할 수 있는 법을 초월한 권한이 있지 않다면 100% 그 조직은 와해될 것입니다.
그래서 우리나라의 조직은 성과위주의 성장보다는 기득권을 유지하려는 노력을 더 많이 하는 것으로 보입니다. 경쟁보다는 협회등을 만들어 기득권을 유지하려는 노력말이죠.
위에서 말했지만, 올바른 성과 측정을 위해서는 결정권자의 역할이 매우 중요합니다.
성과 측정법을 적용하고, 관찰하며 오직 적용한 측정법에 의한 성과측정을 하려는데 최대한의 노력을 해야합니다.
측정자에게 잘해주는, 말을 잘 들어주는, 비위를 잘 맞춰주는... 이런 요소도 측정의 한 기준이 되겠지만, 성과라는 것을 측정할때만큼은 이러한 요소를 잊으려는 노력을 해야합니다.
정략적인 측정 결과와 정성적인 측정 결과를 조직에 맞는 비율로 가중치를 적용하여 조직원의 성과를 측정하면 됩니다.
또, 정량적 측정 결과는 누구나 볼 수 있도록 현황판등을 만들어 보여주어야 합니다. 정량적 결과를 보여주지 않는 이유는 이유가 될 수 없습니다.(그럴 이유가 있다면 과감히 성과 항목에서 제외!하는 것이 맞습니다.)
간단합니다. 결정했다면, 지키는 것. 그것이 어렵다면, 자신보다 그 역할을 더 잘 수행할 수 있는 사람을 조직의 결정권자의 역할을 위임하는 것이 올바른 결정이라고 생각됩니다.

쓰고나서...

Questitem은 이러한 정량적인 성과 측정을 위한 성과 측정법을 포함하고 있습니다.
앞으로 업데이트되어 공개될 Rank(가제)라는 서비스안의 서비스가 바로 그것입니다. 성과측정은 간단하고 누구나 이해가능해야하고 쉽게 확인할 수 있어야 합니다.
성과 측정은 어려운 것! 맞습니다. 그러나 쉽게 생각하면 그것만큼 쉬운 것이 없죠.
보여지는 성과표 그래도. 그냥 그대로 하면 되는 것입니다. '나한테 잘해주는...','나랑 술 잘 마셔주는...','나랑 정치적 성향이 같은...' 이런 것 따위는 조직외의 친구들을 맘속으로 평가하는 평가 측정이 될 수 있지만, 조직을 위한 측정 요소가 될 수 없다는 것쯤은 알것입니다.
그러나 그것이 그렇게도 잘 안된다면... 만약 이 글을 그런 결정권자가 읽고 있다면... 그 역할을 내려 놓은 것이 조직을 위한 가장 현명한 선택이 아닐까 생각합니다.